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从“参与”中寻找财富—不谋而合的内部公关方法

发布时间:2022-08-07 15:25人气:
 
美国一家联合化工公司鉴于石油危机带来费用暴涨的状况,决定发动一场节能运动。大家都知道,化工公司的大力发展建立在大量消耗廉价石油的基础之上,油价的暴涨对化工公司而言无异于釜底抽薪。而20世纪70年代中期的油价是20世纪60年代末油价的13倍。联合化工公司发出了号召,可并不见什么效果,无奈只好求助于公关公司。在专业人士的指点之下,他们订了如下公关目标:
把节能的必要性告知每一个职员,调动全体职工献计献策;奖励在节能方面的有功之臣。很快地,一份职工报纸上登出了节能的意义,一份《节能指导》送到职工手中,鼓励职工提建议的黑板树了起来。现在,职工们都明白了不节能工厂将被石油危机逼死,这样的话,每个人的生活都不得不从头来过,也许大家会不幸沦为失业者,这决非危言耸听。
工人节能意识的初步形成,使公司又做出不少举措以引导节能活动。随工资发放印有具体节能方法的印刷品;大型小型的海报每个月出现于公告栏中一次,以鼓励提出节能建议者;节能标志出现于开关和仪器控制键附近;提出合理建议的职工岗位上出现了荣誉标志;时常传来受奖励的建议者的消息……
职工们对于如何节能不是早已知晓就是一点就透,在其积极性调动之后,效益就极可观了。这家联合化工公司节约费用4500万美元,相当于一年节约了370万桶石油。
美国依纳公司主要生产铜制品,提供给汽车做配件。1973年,一名叫做麦克布逊的管理者到任,他上任头件事,就是废除了厚达5英寸的工厂条例汇编。紧接着他用一张纸表达了他的“施政纲领”:“凡公司职工,有要求提高业务者均可获培训机会。保证职工就业的可靠性,是公司的宗旨。设置奖励基金,奖励出谋献策者”。麦克布逊十分重视让职工参与管理,他要求管理人员每个月都要和每个职工做一次面谈,就经营管理的某一内容与员工进行讨论;他反对管理神秘化,让每个职工参与企业战略信息的交流,不惜冒着被对手得知的危险;他号召职工在经营管理方面提出自己的看法,不要怕与上司顶牛;每年两次,他召集“口水大会”,就经营成果与提高劳动生产率问题自由发言,时间为五天;他奉具体操作者为专家,他说:“在大范围内你听我的,可在你的25英尺工作台上我听你的”,十分注意调动员工的积极性。经过一年的经营,麦克布逊领导的依纳公司年产销售额达30亿美元。
在1981-1983年经济大萧条时期,尽管公司不得不裁员一万人,可持股职工却达到80%,那一万名“下岗”职工也持有公司股票。
美国精确铸模公司过去是在权威的严令下经营的,结果罢工事件不断,缺勤率达8%,居同业榜首,退货率达4.5%。新接任的公司管理层认为,毛病就出在这种所谓的“科学管理法”上,于是决心更车易辙,建立了新的管理制度。向职工宣传公司面临的困难及管理者对大家的期望:建立全勤奖励制度。出版内部刊物,使之成为上下沟通与交流的渠道。从企业内部选拔高级管理人员。建立公司与职工家庭的通信制度。设立抱怨登记簿,管理者定期处理这些抱怨,解决职工所提问题。每月召开“职工参与管理”大会,每个职工在一年之中都有机会向高级管理人员面陈自己的各种意见。
几年之后,企业面貌大改:产量增加了37%,而直接参加生产者却减少了20%;高级管理人员由26人减少为18人,职工申诉由每年45件减少到5件,退货率更降至1.5%,缺勤率减少到3.2%。员工是企业的真正财富,缺少了积极主动的员工,再精良的设备也无法发挥其应有的效率。
员工是组织的主体,他们的一举一动都影响着组织的正常运转。高明的公关能手往往十分关心员工的每一行动、每一表情、每一忧虑、每一欢欣,积极开发职工的潜能,把各个分散的力量团结起来汇聚成组织运转的内在动力。
处理雇员关系,要加强沟通,实现信息共享,让员工真正感到自己是组织的主人;要利益共享,使员工成为组织的一部分;要建立企业文化,使员工产生归属感,加强组织的向心力。上面几个案例中,均不约而同地使职工参与管理,其实,就是为了调动员工的主人翁意识,调动他们的积极主动性。果然,效果不凡。
 
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