竞争对手的哪个方面让你最失望

对于某些人来说，这个问题的答案很简单：竞争对手最让自己失望的就是其存在。前美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇曾经就是这样一个人。他有三条黄金准则：第一，钱才是王道；第二，交流；第三，要么买了对手，要么埋了对手。最后一条可以说是非常狠毒了。在韦尔奇任职期间，作战模拟和SWOT分析达到了全盛时期——其业务的核心就相当于战争。

我们把这归罪于查尔斯·达尔文。

就是他，让“世界是个适者生存的残酷空间”的说法流行了起来。我们很多人在成长过程中都认为，商业方面的达尔文思维基本上就是一种竞争活动——一种“常年的竞争性破坏”。结果，各公司投入了大量的时间和战略思路，想要从竞争中脱颖而出，在一些并不总能给客户带来好处的领域努力将对方斩于马下。但是“适者生存”的环境只说对了一半。在大部分情况下，自然是合作的案例研究。牛背鹭在水牛的背上安家，并把水牛背上的害虫和寄生虫清除干净，保护了水牛。蜜食蚁兽爱吃蜂蜜，但是它们身体不够强壮，不能冲入蜂巢，所以它们会指挥蜜獾找到并打破蜂巢。鸵鸟、斑马和羚羊依靠它们能远距离侦测到捕食者的能力生存了下来。鸵鸟的视力不好，但是嗅觉出众，所以总是徘徊在拥有良好视力但是嗅觉不好的斑马和羚羊周围。在自然界，如同在商界，与竞争能力一样，合作能力也是成功的法宝——甚至比竞争能力更重要。

合作共赢

从最基本的层面来看，大部分企业都是一个更大的价值网（或价值链）的一部分，其中包括电力供应商、生产商、物流公司、分销商、零售商、用户和数据整合机构。与在同一价值网络中的其他企业进行交流、合作和协调的能力对任何单独组织的成功来说都是基本要求。除此之外，商场如战场的流行观点会让我们无法找到和加入具有潜在价值的同盟，从而无法让所有人都受益。

合作方法带来的直接利益之一，就是能够提供一种安全的方法，将新的工作想法和思路带入到一个企业中。例如，炼钢很复杂。你必须培训一些人，让他们以某种方式进行思考，从而保持鼓风炉正常运转。如果你刚花了20年的时间来培训工程师从盒子内部思考，那么你就不能告诉他们“从盒子外面”思考，以及他们的企业能够成功的原因。合作的一个重要特点就是，能够将外部的思维带到一个组织当中。邀请企业外部人员进行不同的思考可以让这种情况以一种安全和受控的方式发生。

在炼钢行业，安塞乐米塔尔公司正在投资一种技术，可以将废弃的二氧化碳制成喷气燃料。理查德·布兰森将会驾驶以他们的废二氧化碳为燃料的飞机。这真的很有意思。这是一个传统的保守型工程企业中的全新的业务模式，而且这个企业还是由一群不愿意改变的工程师运营的，除非对时间线和成本做好了计划，否则在这个企业你是没法做到这一点的，因为有太多的未知因素了。这就是企业的开放思维方式能够增加价值的地方：找到与你从来没想过要合作的人进行合作的新形式。谁能想到安塞乐米塔尔会与理查德·布兰森合作？“双赢”的概念很土，却是真实的。维珍集团的碳问题和安塞乐米塔尔的碳问题可以变成四个公司的机遇，但是这也意味着一些人需要发明一种商业模式，将二氧化碳从比利时根特市的垃圾场里变成伦敦希思罗机场中的飞机燃料。

何时竞争？何时合作？

合作能带来很多令人吃惊的结果，这是解锁价值的全新方式。现代人关于创造价值的想法，例如循环经济，真的是一种好方法，可以让人们提出从来不会考虑的有趣问题。我们会共同面对什么问题？如果我们需要与我们传统的竞争对手进行合作，那么应该分享哪些资源才能获得好处？零售商依据《现代反奴隶制法案》进行运营，并发现合作比审查更有价值。与其他公司在行业内外进行合作的组织机构，发现他们有如此多的合作对象，而且能让所有人都朝更好的方向发展。“我们有什么是可以分享的？”这个问题值得花时间思考一番。

这里的难点在于，何时进行竞争以及何时进行合作。二者之间的差别有时并不明显，尤其是当破坏性公司和技术能够带来真实的威胁或机会时。有什么好方法来让传统企业学会利用互联网？传统的体育团队如何应对电子竞技？汽车制造商应该把汽车共享公司看作潜在的竞争对手还是合作对象？印刷杂志是应该把社交媒体、博客和新闻网站看作补充渠道还是低质量的替代品？